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任何钢铁公司发展到一定阶段必然会面临规模扩大后如何高效管理的问题，如何集中管理，减少内耗，宝钢也同样面临这个问题。戴志浩透露，重组之后公司第一时间统一了标准，把宝钢股份的信息化系统移植到武汉青山基地，在统一标准的基础上高效地进行对比、分析、管理和提升，并且采用集中化管理这种有效的战略方法。
此外，在公司范围内成立四大生产工序的专业技术管理推进委员会，由公司行政领导担任一把手，公司的主要技术负责人担任副主任。委员会定期把四个不同制造基地的相关人员召集起来，分析和对比每个单元的各项指标，介绍工作中的优点和问题。好的做法通过这个平台很容易在更快的时间、更大的范围内得到推广，同时，内部考核更透明，员工接受整个生产同行的检验。
除了加速推进整合融合，提升综合竞争实力之外，宝钢股份推进旗下欧冶云商建设，积极打造钢铁生态服务圈。近期，欧冶云商通过增资扩股的方式，引入北京首钢基金有限公司、普洛斯投资有限公司等6家外部投资者，此外还有126名核心骨干员工认购5%股权。
戴志浩说，多年来宝钢股份积极推进制造端的贴身服务，几乎每一个主要客户周围都有个宝钢的产品加工配送中心，同时，我们借助信息化系统，顺着供应链到达用户身边。比如，我们的制造系统和上海通用的汽车销售系统是打通的，整个生产由上海通用的销售订单拉动，以销定产，这是针对大客户的情况，那小客户怎么办?所以“我们着力打造欧冶云商这个平台，将原本一个个孤岛式的钢铁公司联结起来，把钢铁制造的局部优势交给相关企业，这是最有效、最经济的一种方式。”戴志浩认为。
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